文章来源：根据德锐咨询合伙人贾孟鹤发表在《清华管理评论》2023年1-2月合刊《新时代人力资源管理应具备的六大能力》一文改编

HR在企业中主要的角色是识别、评估与管理人才，在这个过程中，有各类人才评测模型。但企业如何寻找HR，建立专业、优秀的HR团队？HR自身又需要哪些胜任力和重要推动力？本文总结了三项基本胜任力与三项重要推动力，给企业建立HR团队做参考。

HR团队的三项基本胜任力

基本胜任力是人力资源部门在企业静态稳定运行状态下的能力。包含以下三个方面。

一，人力资本管理能力

人力资源部在过去数十年的主要角色是识别、评估和管理人才（人员或劳动力），人力资本管理能力是HR最重要的胜任力，因为企业的业务受益于组织内能否拥有高质量的人力资本。HR团队也通常会在培养人才、培养领导者、推动绩效、培养技术人才四个领域提供解决方案。

在这个过程中，需要HR团队运用个人行为、组织行为有关的知识以及经典、前沿的人力资源研究方法，解决人力资源和业务部门的人才问题。人力资源实践、流程、结构的创新与整合既要具备长期影响力，也要能推动当前业务结果。

因此，HR团队要确保员工具备正确的技能、敬业精神和使命感，这样才能使每个个体高效工作并实现组织成功。

二，全面薪酬管理能力

薪酬包括货币和非货币，是人力资源解决方案不可或缺的部分。薪酬制度能塑造和强化员工行为，因为它能发挥积极的作用，并传递重要的信息。比如，如果企业更关注收入、盈利能力、客户服务、社会责任、市场估值、创新、留住人才等，它的薪酬原则就会传递出相关的信息。

HR团队应当对薪酬信号保持敏感，尤其是对以下三个问题，需要时刻思考并付诸实施：

，薪酬是为什么而付？薪酬是注重个人还是集体的行为或结果？如何平衡短期与长期成果？能否为公司带来价值？如何做好收入与成本的比较、创新与效率的比较？

第二，薪酬以什么方式支付？货币薪酬可能以基本工资、年度奖金或长期激励（绩效股、股票期权）来实现。这些形式的薪酬因级别和角色的不同而不同。

第三，与谁比较薪酬？大多数企业以薪酬调查为基准，以确保外部公平和内部公平。

当HR团队能够回答这些问题，他们就能建立适合企业发展的薪酬理念和货币薪酬体系，并通过不断调整，恰当使用货币薪酬以驱动业务和个人的成功。

虽然货币薪酬是直观且重要的指标，但非货币薪酬也不容忽视。正面的非货币措施包括认可度、工作本身、职业机会等。负面的可能包括惩戒、负面的评论，或不被给予重要的工作机会或决策权。

因此，非货币薪酬能传递或正面或负面的信号，在货币薪酬基础上，HR团队可以利用非货币薪酬的杠杆使员工保持良好状态，有时，非货币薪酬可能是企业提供的细节服务，但更有意义的非货币薪酬是，员工将自己的身份与工作进行融合，从工作中找到目标，建立关系，并掌控自己的工作环境。

三，合规管控能力

合规管理是人力资源传统，任何组织内外部，都有大量合规流程需要管理。企业如果不能严格按照法规实施人力资源工作，即使短时间吸引了人才，但从长远的角度看，还是会失去人才。HR团队必须充分了解法规，确保企业严格遵循，也必须保护员工，维护其权利，因为这是企业对员工永葆吸引力的核心要素。

尽管合规工作是日常必要性工作的基础，但在具体实施时，应避免走向两个极端。一，不要成为“政策法规警察”，僵化保守、照本宣科式完成工作，不然容易让企业在日益激烈的市场竞争环境下束手束脚。二，不能忽略政策法规，在歧视、健康、安全性、公平待遇等方面出现问题苗头时，应当及时、公正地制止该类问题的进一步发酵蔓延，尽职尽责，秉公办理，为企业争取更好的市场形象和品牌口碑。

劳资双方、管理者与被管理者天然具备矛盾属性，任何一方压倒另一方的行为，都不利于两者实现长久稳定的合作关系。实现长久稳定的合作关系，又恰恰是企业在未来实现市场竞争优势的必要条件之一。

因此，无论是法律合规，还是恰当的管理实践，HR团队都应遵循更高标准，为企业其他部门树立表率作用，从而在长久稳定维系企业与员工的紧密关系方面，起到关键性的主导支配作用。

HR团队的三项重要推动力

重要推动力是人力资源部在企业面对市场环境变化、企业内部变革的情况下，辅助、协同配合企业完成一系列应对性举措的重要能力。

一，技术和媒体整合能力

技术正改变着人们的生活方式、企业的商业模式、组织的运作方式，以及对应的人力资源实践。

人力资源部也在通过技术简化流程、分享信息、联结员工，人才、发展、奖励、员工参与和沟通等人力资源流程都因技术而改变。诸如甲骨文、SAP和Workday等大型公司，为业务和人力资源解决方案提供技术平台服务、工程系统和软件应用程序，数以百计的小型软件和应用企业也在为人力资源实践提供有针对性的技术服务。

微博、知乎、小红书、抖音等社交媒体则为企业的人力资源实践创造了透明度，基于社交媒体，HR团队可以在内部创建、共享或交换信息，或在企业之外设定企业的边界，更有效地将员工与组织之外的人联系起来。

首先，企业员工会在社交媒体上分享他们的经历、经验，并将企业的价值主张描绘给潜在的员工，外部人员也将以此了解企业内部真实情况。研究发现，75%的求职者在申请工作之前会考虑雇主的品牌，62%的求职者访问社交媒体渠道来评估雇主品牌。而在社交媒体上，员工发布的信息、分享的内容，也有可能成为员工不满的早期预警信号，基于这些社交媒体的即时反馈可以帮助企业领导者了解他们的组织。

其次，社交媒体平台在许多群体之间建立了联系，它能够快速使新产品或新服务成为评论的焦点。企业的产品、服务、工作条件等方面的口碑有时会受到评论者偏好的影响，有些评论甚至会涉及到企业的运营状况。企业可以识别自己为顾客提供的体验，并参考用户建议和意见帮助企业重新设计产品、调整服务等。

对优秀的HR团队而言，不仅需要将新技术应用于人力资源实践，还需要进一步应用社交媒体，进行人力资源管理，例如招聘、培训、员工参与和决策，并通过社交媒体以适合的方式将正确的信息传递给正确的人，塑造外部体验，即声誉和品牌。

二，数据分析和解读能力

在过去十年，数据分析已成为人力资源领域的流行词，也是人力资源领域日益重要的概念。只有从纷繁复杂的数据中提取有效数据，并对其进行深入分析，才能获取相对正确的信息，进而辅助企业做出相对正确的决策。

对人力资源的数据分析和解读能力主要分为以下三个阶段：

阶段，人力资源子系统内的孤立数据：主要包括基本的员工数据、人力资源新举措指标等。这部分数据从属于人力资源领域，但彼此孤立，难以从不同数据之间解读出相关的联系。目前国内大多数企业都处于这一阶段。

第二阶段，人力资源内部云数据：云数据打破了人力资源各子系统的边界，可以全面分析解读各类数据，从而通过数据之间的逻辑关系，发现相关问题。目前国内少数人力资源领域信息化建设较为完善的企业处于这一阶段。

第三阶段，业务影响数据：这部分数据打破了人力资源与企业业务部门的边界，通过分析财务、客户或市场结果等业务数据与人力资源数据的关联，解读、分析、指导人力资源的相关举措，最终推动业务部门的业绩提升。目前，国内只有极少数企业能够在先进的人力资源理念引领下，通过HR专业团队，再利用先进的信息化工具达到此阶段。

总体来说，目前各企业的HR团队设计、运用数据分析的能力普遍落后，在组织架构、薪酬体系、绩效体系、培养体系等人力资源体系搭建过程中，通常更注重逻辑的严谨性，而在一定程度上忽略了数据分析的工具和方法，因此，很难通过数据的分析、整合，从人力资源层面辅助业务部门做出决策。

人力资源分析有着广阔的前景，未来的HR团队需要形成优秀的数据分析和解读能力，获取信息并做出更好的业务决策。任何具备数据分析解读能力的企业，都将在未来的市场竞争中获得先手优势。

三，文化和变革倡导能力

在当前市场环境下，企业文化越来越受到关注，它也是组织思维与行动不可或缺的部分。在全球互联网搜索引擎数据中，“文化”一词比“人才”有更多的点击量，也是2014年《韦氏词典》（Merriam Webster）的年度词汇，就连彼得·德鲁克也对这一主张推崇备至：“文化能把战略当午餐吃掉”。

文化作为企业的关键能力，具有很高的业务影响力。许多企业都在努力推动文化变革，以赢得市场。

如何定义文化？大多数文化评估描述的是企业当前的文化规范或价值观。但要定义正确的文化，不仅要深入了解管理团队希望企业在最佳客户心中以什么而为人所知，还应从由外而内的视角出发，了解客户当前的、未来的关键需求，让组织被目标客户认知，并通过与客户对话以确保内部的身份认同符合客户期望。

由外而内的企业文化代表企业的对外承诺及品牌形象，HR团队应将它们转化为内部行动，根据客户期望招募在文化上匹配的人才，管理人才在组织中的流动，培训时也应牢记文化要求，制定标准，奖励那些兑现客户承诺的行为，并让客户参与到奖励过程，使其意识到他们不仅在购买产品或服务，并且在购买一种文化体验。

HR专业团队应与董事会一起，使文化成为公司治理的持续性话题；与资深的业务领导者一起，监督他们的个人行为和沟通过程，以确保他们能代表企业所期望的文化，使他们成为文化大使。而面向投资者时，HR团队应使其认识到，以客户为中心的、统一的文化将确保企业长期的成功。

文化和变革是相辅相成的。在推动新的变革管理时，HR团队需要对将要发生变化的整体业务文化保持敏感。比如，在进行绩效管理、职业规划、培训和发展等人力资源流程变革时，要与组织文化问题进行联系，并通过人力资源流程将其制度化。

以上六大重要能力对优秀的人才资源部门缺一不可，当然企业在具体遴选、配置HR团队时，可以将这些能力分散配置，不一定要求每个HR都完全具备，通过不同HR的能力优势，仍然能使整个组织具备优秀的六大能力。